集团回收学校权力，经历的阵痛你难以想象

近一段时间，湖南、江苏、四川等地教育部门发文称“原则上不再审批新的民办义务教育学校”，并降低本地民办学校占比。此前国际教育集团蒸蒸日上的发展，很大程度上体现在向外扩展开办新学校，而现在只能向内求发展——集团总部多方位指导下属学校提升服务质量，建立从总部到校区成本更低更高效的监管体系，增加更多的盈利点促进学生“二次消费”，打造集团内部完整的上下游产业链等，才可能提高自己的经济效益和社会效益。但这些都需要结合集团发展的阶段，在不同阶段改进不同方面。

文 | ABB

编 | Chris_guo

教育集团总部和下属学校的发展可以大致分为：大学校小总部、大总部小学校两个阶段。往往是由前者开始，逐步发展到后者。这个过程不仅仅是权力/权利分配的问题，还有产业链布局的转变。从单体校升级为教育集团，究竟要经历怎样的阵痛？本文，我们来聊聊这个话题。

01

大学校小总部的

潜在风险

大学校小总部其实非常常见，很多教育集团一开始都是先办了一所学校，办好了才办第二所、第三所，逐步形成集团的。所以第一所学校的校长对于集团发展而言，就有了举足轻重的意义。

通常来说，集团的品牌是第一所学校打响的，跟外国大学之间的信任是第一所学校建立的，后面几所学校的教师、升学指导是从第一所学校里分派过来的，好的素质活动项目是第一所学校推荐的，甚至在后面几所学校尚未盈利的时间里，所有人都是靠第一所学校养活的。

然而，大学校小总部的模式也暗藏风险，因为此时“运动员也是裁判员”，集团总部缺乏专家来客观评估第一所学校的服务质量，更不用说帮助学校提升质量了。而且这样的单体校“独闯江湖”很难发挥规模效应，盈利点比较单一，学生的很多其他需求没法满足，只能交还给市场。

02

集团回收权力

是一门技术活

随着集团下属学校的增多，董事会感到如果继续让下属学校各自为政，可能会弊大于利，此时集团就会采取一系列措施回收一些权力，形成握有实权的总部。一般来说，可涉及以下几方面：

▶ 回收教学管理权：由集团学术中心/教学管理部统一规范学术标准，并下派督导轮流考察各学校，以评估和提高各校区教学质量；

▶ 回收市场招生权：由集团市场部统一进行品牌宣传、统一组织大型招生活动，不仅口径更一致规范，还能降低成本、吸引更多关注；

▶ 回收人事招聘权：由集团人事部统一招聘、调任，以实现人力资源使用成本最低、利用率最高；

▶ 回收后勤管理权：由集团后勤部统一监管食堂/校车/IT系统/校服等，以规模效应换得最低成本，且总部可以全方位监管各校区服务质量，进行调度达到最高效率；

▶ 回收升学指导权和素质活动权：由集团“学苑/平台/书院/中心”的营利性部门统一管理升学指导服务，以实现大学资源共享，并提供各类收费的素质课程和活动，增加“二次消费”盈利点；

▶ 还有原先就被董事会“盯”得很紧，对校长有营收和利润考核指标的财务权，更是“在劫难逃”。

凡事都有两面性。

权力掌握在校长手里的好处是，我认识的绝大多数校长都非常有教育情怀，基本不太想把自己的学校做得太商业化。

权力在总部手里的好处是，把下属学校都集中起来，交由商业经验足、资源多的集团副总/总监们去谈判签约，能产生规模经济效益、议价能力更强，且通过总部的人脉更容易找到该赛道中最优质的资源来赋能学校和学生；统一管理就能使得各学校之间发展更均衡，且校区的各部门都可以由总部对应的各部门进行监督。

只不过，要想从学校手里把权力一项一项收回来，真的是一门技术活。这样做免不了会有几次巨大的“阵痛”，但似乎又是集团壮大过程中所必须历经的。

我们看到世界上很多小企业发展到大集团都经历过从依赖某个人和家族，到依靠符合市场、符合企业特点的制度的转变，才能最后锤炼成为“航空母舰”。

对于教育集团来说，大集团再开新学校，招进来的分校校长自然都是符合集团统一规范和企业文化的。运营新学校所需的一切都可从集团海量的资源里找，然后按之前已经千锤百炼过的流程一步一步走，所以这样的校长大多数偏向执行。

我见过好些大总部小学校里的总校长都是身经百战、战功卓越、德高望重的智慧长者，但分校校长很多都是青年才俊，年富力强、灵活变通，更能服从和配合好集团董事会和总校长的指令。这样就完成了从“大学校小总部”到“大总部小学校”的权力转变。

03

大总部小学校的产业链

如何形成？

如果只有一所学校，那它只是国际教育圈中的一个点，对既有财力又有品牌的大集团而言，显然是不够的。这时集团中由老板直接领导的商务拓展部就要负责对外扩张。

如果是重资产，就拿地建房；如果是轻资产，就找合作方，一起办新校。除了自己新办校，他们还会创立/收购择校平台、培训机构、留学机构和素质教育机构，贯通上下游，这样一个教育集团就慢慢填充完整，变得一专多能。

还有的集团一开始不是做学校的，那么路径可能相反，但也是殊途同归的。比如：

以择校平台起家，他们就会拓展自己的培训机构、留学机构和国际化学校。择校平台是掌握大部分生源的源头，也是第一个了解家长需求的机构，优势得天独厚。

如果集团是做培训机构起家的，他们会投资/创办国际化学校，并兼做择校、留学规划的业务，毕竟不是每个参加过入学考试辅导的学生都能考上顶尖的国际化学校，即使考上了，也不一定能适应该校的教学环境，这时就需要重新选择国际化学校。更何况很多培训机构自己也有英国某个考试局或者加拿大某省课程的资质，因此不少大型的培训机构也能像学校一样提供课程教学。这时再配上留学规划服务，那也就是一所培训机构牌照的国际化学校了。

还可能起初是留学机构，他们会找到合适的学校绑定合作，提前控制生源，再逐步收购该校。升学成果是家长关注的重头戏，只要该留学机构有众多名校申请成功的案例，那么他们办的学校就有很强的市场口碑。

所以在国际教育产业链中，国际化学校与机构的关系不一定是“树与藤”的关系，也可能是“冬虫夏草”的关系。

同样，前文提到的国际教育集团中起到“二次销售”作用的学苑和外部素质教育机构之间，也是“你中有我，我中有你”的关系。

集团的学苑如果是自己雇老师带学生的素质课程和活动，那就是直营的“一手机构”；如果学苑出售的都是别家的产品，那就是把自己当成一个平台的“N手机构”，集团下属的学校就是自己的流量池。“一手机构”和“N手机构”的关系随着各自实力的变化而变化。当“一手机构”向B端的“N手机构”销售时，他们是甲乙方的合作关系；当“一手机构”直接向C端销售时，或者“N手机构”开始有能力直营该项目时，他们就是竞争关系；更多的时候是小心谨慎地积极合作的关系。

不少国际教育集团一开始与一些素质教育机构是供需两方，后来渐渐发现他们的产品在自己的学生群体里有销路，就可能收购他们变成自营机构。这样一来，同一集团内部的学校和素质教育机构就是买卖双方了。

总结起来，一个大型、卓越的教育集团，其内部就可以形成一条产业链。

当然，产业链的布局不仅是上下游，还有海内外。

以上海某教育集团为例，他们趁着疫情期间英国私立高中运营不善即将倒闭，抄底买入，并从国内输送“小留学生”慢慢帮助英国高中度过危机。但也有另一家教育集团收购的外国学校“不争气”，先是招生未达标，拖累该集团赔钱，后又碰上“双减”，该外国品牌落地中国办学陷入困境。

在这个波云诡谲的VUCA时代，过去引进英美品牌建好校舍就能办许可证招生开校的日子已经逝水东去，未来能否重现江湖，还要等新一轮的天时地利人和才行。于是有不少教育集团顺应时代潮流，紧跟国家政策方向，找寻适合的一带一路上的标的，进行收购并创建驻海外的中国国际学校，悄悄布局东南亚和欧洲了。

结  语

从单体的国际化学校升级为国际教育集团，绝不是简单的多开几所学校而已，其中有多项权力/权利之争、上下游布局产业链等各方面的“阵痛”。在很多情况下，这种“阵痛”是用领导层“大换血”来了结的。

其中，布局产业链考验的是董事会挑选的眼光、决断的魄力、适合的机遇和运营的才能。

至于校区和总部之间的权力博弈，笔者认为，如果集团想尽可能降低代价、尽可能平稳实现权力过渡，就一定要想清楚哪些权力与品牌、利益直接挂钩需要回收的，哪些可以给学校自主权的；而需要回收的领域，集团总部是否有专业水平高于校区的专家存在，即回收时能否向学校证明总部的人可以作出更明智的判断，达到更优秀的结果。

此外，笔者建议，不要让校区感到被“冒犯”，可以让他们一起参与总部对该领域的部分决策，毕竟他们在第一线，更了解实际的需要；权责利要分配清楚，让校区感到由总部带领、调度可以收获更多时，他们会更愿意配合；一定要彼此尊重、有界限感，才能走得更长远。

作者简介：

ABB：复旦大学汉语国际教育硕士，资深国际化教育从业人士和观察者；曾担任沪粤多家教育集团管理岗位，负责过商务运营、课程研发、游学留学等多方面的工作。

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